Er is in elk ondernemersleven een fase waarin je alles aanneemt. Dat is ook logisch: je hebt de omzet nodig, je weet nog niet welk werk je goed ligt, en nee zeggen tegen een betalende klant voelt als het weggooien van iets waar je hard voor hebt gewerkt. Die fase hoort erbij. Waar het misgaat, is bij ondernemers die er nooit uit komen, en dat zijn er meer dan je zou denken.
Ik heb in gesprekken met ondernemers zelden iemand horen zeggen dat hij failliet ging aan te weinig opdrachten. Wat ik wel voortdurend hoor, is dat het misging aan de verkeerde opdrachten: de klus die drie keer zo lang duurde als begroot, de klant die elke week iets nieuws bedacht, het project dat je zo veel energie kostte dat je er twee maanden geen acquisitie naast deed. Een opdracht die verkeerd zit, kost je niet alleen die opdracht. Hij kost je ook alles wat je in diezelfde tijd had kunnen doen.
Het probleem is dat de goede en de slechte opdracht er hetzelfde uitzien
Aan de voorkant zijn ze nauwelijks te onderscheiden. Beide beginnen met een enthousiaste klant, een mooi bedrag en een deadline die net haalbaar lijkt. Het verschil zit in signalen die je op het moment van vragen wel kunt zien, maar die je makkelijk wegredeneert omdat je de opdracht graag wilt.
Het eerste en veruit betrouwbaarste signaal is onduidelijkheid over wat af is. Als een klant niet kan beschrijven wanneer het klaar is, dan bepaalt hij dat gaandeweg, en dan bepaalt hij het steeds opnieuw. Vraag er expliciet naar. Kun je niet samen in twee zinnen opschrijven waar de streep ligt, dan is dat geen detail dat je later regelt maar de kern van het probleem.
Het tweede signaal is het gesprek over geld. Niet de hoogte van het bedrag, maar hoe erover gepraat wordt. Een klant die meteen begint over hoe het bij zijn vorige leverancier goedkoper was, of die vraagt of je de eerste stap gratis kunt doen om te laten zien wat je kunt, geeft je informatie die je serieus moet nemen. Wat je vraagt en hoe je dat opbouwt is een keuze die je vooraf maakt en niet in een onderhandeling, en welke vorm daarbij past staat in het stuk over uurtarief, vaste prijs of abonnement. Wie dat helder heeft, herkent ook sneller wanneer er iets anders gevraagd wordt dan hij levert.
Het derde signaal is het aantal mensen dat iets te zeggen heeft. Bij één opdrachtgever met beslisbevoegdheid loopt een project. Bij een opdrachtgever die alles moet afstemmen met drie collega’s die je nooit spreekt, wordt elk akkoord een ronde van twee weken en verandert de opdracht onderweg. Vraag daarom vroeg wie er meekijkt en wie uiteindelijk tekent. Dat is geen wantrouwen, dat is planning.
Het vierde signaal is hoe de vorige leverancier ter sprake komt. Iedereen heeft weleens een samenwerking die niet werkte. Maar als je in het eerste gesprek te horen krijgt dat de vorige drie partijen er allemaal niets van bakten, dan is er een patroon, en jij bent daar nu de volgende in.
Wat het je werkelijk kost
De reden dat ondernemers deze signalen negeren, is dat ze de kosten van een verkeerde opdracht verkeerd optellen. Ze rekenen met de uren die ze eraan kwijt zijn. In de praktijk komt daar veel meer bij.
Er is het uitloopwerk, de uren die niet in de offerte staan en waar niemand meer over begint. Er is de vertraging in je facturatie, want een project dat niet af is, factureer je niet, en dat gat in je omzet verschijnt twee maanden later. Wat dat met je bedrijf doet is een groter effect dan de meeste ondernemers zien, en het staat uitgewerkt in de stille kosten van te laat factureren. Er is het risico dat je uiteindelijk moet gaan aandringen op betaling, wat de relatie kost en jou weken werk oplevert die niets opbrengen. Wat je in dat geval kunt doen staat in wat je doet als een klant je factuur niet betaalt.
En dan is er nog het deel dat nergens in een boekhouding terugkomt: je aandacht. Een moeizame opdracht neemt de ruimte in je hoofd in beslag die je nodig hebt om aan de volgende klant te denken. Ik ken ondernemers die na één slecht project een half jaar nodig hadden om hun pijplijn weer op peil te krijgen, en die omzetdip stond nergens geboekt als gevolg van die opdracht.
Weigeren zonder de deur dicht te gooien
Wat me bij ondernemers opvalt, is dat ze nee zeggen zien als iets absoluuts, terwijl het in de praktijk bijna altijd een tussenvorm is. In de meeste gevallen weiger je niet de klant maar de opdracht zoals hij nu voorligt, en dat verschil kun je hardop maken.
De eenvoudigste vorm is een tegenvoorstel. Niet het hele traject, maar de eerste fase, met een duidelijk resultaat en een eigen prijs. Daarna beslissen jullie allebei of het verder gaat. Dat verlaagt het risico voor de klant en voor jou, en het maakt bovendien direct duidelijk hoe iemand samenwerkt. Klanten die daar geen zin in hebben, zijn precies de klanten die je niet had moeten aannemen.
De tweede vorm is doorverwijzen. Als het werk niet bij jou past maar wel bij iemand die je kent, dan verlies je een opdracht en win je twee relaties. Dat klinkt als een cliché tot je merkt hoeveel er in de jaren daarna terugkomt van mensen die je ooit ergens anders hebt geholpen.
De derde vorm is een prijs die het werk waard maakt. Sommige opdrachten zijn niet fout, ze zijn alleen zwaar. Als je vooraf ziet dat het een moeizaam traject wordt en je vraagt daar de prijs voor die er echt bij hoort, dan is het geen slechte opdracht meer. Zegt de klant nee, dan heeft hij het besluit voor je genomen zonder dat jij het gesprek hoefde te forceren.
Wat in al deze gevallen helpt: doe het snel en doe het duidelijk. Een ondernemer die drie weken wacht met antwoorden, hoopt eigenlijk dat het probleem verdwijnt, en ondertussen houdt de klant zijn planning voor je vrij. Dat is duurder voor de relatie dan een nee in de eerste week.
Waar de grens ligt
Nee zeggen kan ook een luxe zijn die je je op enig moment gewoon niet kunt permitteren. Als de huur betaald moet worden en er staat één opdracht op tafel, dan neem je die aan, en dat is geen zwakte maar rekenen. Wie in die positie zit, kan er wel voor zorgen dat de voorwaarden kloppen: een aanbetaling, deelfacturen tijdens het traject, en zwart op wit wat er in de opdracht zit en wat niet. Dat verandert de opdracht niet, maar het beperkt de schade.
De echte vraag is of je in die positie blijft. Een bedrijf dat structureel afhankelijk is van elke opdracht die langskomt, heeft geen keuzeprobleem maar een buffer- en acquisitieprobleem. Dat is ook een van de dingen die het vaakst terugkomen in het overzicht van de grootste fouten die ondernemers maken in hun eerste jaar: te weinig ruimte om te kiezen, waardoor elke klant automatisch de juiste klant wordt.
Mijn eigen maatstaf is simpel geworden. Als ik bij het lezen van een aanvraag denk dat het wel zal meevallen, dan is dat het moment om beter te kijken. Die formulering gebruik ik namelijk alleen als er iets is wat ik liever niet uitzoek, en achteraf blijkt dat vrijwel altijd precies de plek te zijn waar het misging.