Vraag een ondernemer hoe het gaat en je krijgt zelden een antwoord over geld. Je krijgt een antwoord over drukte. Het is aanpoten, de agenda zit vol tot november, we komen handen tekort. Dat klinkt als goed nieuws en het wordt ook zo gebracht, maar het is geen enkele meting van of het bedrijf gezond is. Een volle agenda vertelt je hoeveel uren je hebt weggegeven. Hij vertelt je niet wat die uren opleverden, of ze bij elkaar passen, of dat je over een half jaar nog iets overhoudt.
Ik ben zelf jaren de ondernemer geweest die trots was op zijn volle week. Als iemand vroeg of ik het redde, zei ik ja, met een gezicht dat nee zei. Pas toen ik een keer op een rustige zondag mijn eigen facturen naast mijn eigen agenda legde, zag ik hoe weinig die twee met elkaar te maken hadden. De drukste maand van dat jaar was niet de beste maand van dat jaar. Hij was niet eens de op een na beste.
Dat is geen boekhoudkundig detail maar een fundamenteel probleem met hoe we ons eigen bedrijf lezen. Bezetting is zichtbaar en direct. Je voelt hem in je lijf, hij staat in je agenda, iedereen om je heen bevestigt hem. Marge is onzichtbaar en traag. Die zie je pas als het kwartaal voorbij is, en dan is het te laat om er nog iets aan te doen. Wat zichtbaar is, gaat sturen. Zo raakt een bedrijf ongemerkt ingericht op zo veel mogelijk werk in plaats van op het juiste werk.
Het begint bijna altijd met een reflex. Er komt een aanvraag binnen die net niet is wat je doet, van een klant die net iets te veel wil voor net iets te weinig, in een periode die eigenlijk al vol zit. En je zegt ja. Niet omdat je de som hebt gemaakt, maar omdat nee zeggen aanvoelt als iets weggooien. Dat gevoel is het sterkst bij ondernemers die ooit een stille periode hebben meegemaakt. Wie een keer drie maanden heeft zitten wachten op de telefoon, zegt de rest van zijn leven veel te snel ja. Dat is menselijk en het is ook precies de plek waar de winst weglekt.
Want elk ja is een nee tegen iets wat je nog niet kent. Dat is de kostenpost die nergens in je administratie staat. De opdracht die je in maart aannam tegen een tarief waar je toen mee kon leven, zit in juni nog steeds in je agenda en houdt de plek bezet van de klant die je in mei tegenkwam en waar je wel warm van werd. Je hebt niets verloren dat je kunt aanwijzen, en tegelijk heb je het beste half jaar dat je had kunnen hebben ingeruild voor een gemiddeld half jaar. Niemand stuurt daar een factuur voor.
Er is een simpele manier om te zien of dit bij jou speelt, en je hebt er niets voor nodig behalve je eigen gegevens. Neem de afgelopen drie maanden. Zet per klant twee dingen naast elkaar: wat er is gefactureerd, en hoeveel uur er werkelijk in is gegaan, inclusief de mail, de belletjes, het meerwerk dat je niet hebt doorberekend en de avond die je eraan hebt opgeofferd. Niet wat je had begroot, maar wat het werd. Bij vrijwel iedereen die dit voor het eerst doet, verschuift de volgorde. De klant die je in je hoofd als je beste klant had staan, zakt een paar plaatsen. De rustige klant die nooit belt, klimt.
Doe daarna hetzelfde met je eigen uren, maar dan verdeeld in drie soorten. Er is werk waar direct voor betaald wordt. Er is werk dat later werk oplevert, zoals een goed nagesprek, een voorstel dat ergens over gaat, of het bijhouden van iets waar mensen je op vinden. En er is werk dat alleen bestaat om het bedrijf draaiende te houden: administratie, offertes die nergens toe leiden, achter mensen aan bellen. Alle drie moeten ze bestaan. Maar als het derde blok groeit en het tweede krimpt, wordt je agenda voller terwijl je bedrijf zwakker wordt, en dat voelt van binnenuit precies hetzelfde. Daar komt bij dat het derde blok zich niet netjes aan een blok houdt: het valt binnen in de vorm van korte onderbrekingen, en wat die met een werkdag doen beschreef ik eerder in het stuk over waarom je je taken nooit afkrijgt.
Op dit punt komt bijna altijd de vraag of het niet gewoon een prijsprobleem is. Vaak wel, deels. Als je structureel te druk bent en er weinig overblijft, staan je tarieven te laag of past je prijsvorm niet bij het werk. Werk dat elke keer anders uitpakt in een vast bedrag stoppen is een keuze die je zelf betaalt, en uurtjes rekenen voor iets waar je juist snel in bent geworden straft je voor je eigen vakmanschap. Welke vorm bij welk soort dienst hoort, heb ik uitgewerkt in het stuk over uurtarief, vaste prijs of abonnement. Maar prijs is niet het hele verhaal, want een verkeerd samengestelde klantenkring blijft ook bij een hoger tarief een verkeerd samengestelde klantenkring. Je verdient er dan alleen sneller aan dat je uitgeput raakt.
Van bezetting naar iets wat je wel kunt sturen
Wat wel werkt, is dat je één cijfer kiest dat je maandelijks bekijkt en dat niet over drukte gaat. Voor de een is dat wat er per maand overblijft nadat alles is betaald. Voor de ander is het hoeveel van de omzet uit terugkerende klanten komt, of hoeveel weken je vooruit gefinancierd bent als er morgen niets meer binnenkomt. Welk cijfer het precies is doet er minder toe dan dat het er één is en dat je hem vasthoudt. Zodra je maandelijks naar hetzelfde getal kijkt, ga je vanzelf andere beslissingen nemen, ook al verandert er in je hoofd niets bewust.
Dat getal komt uit je eigen boekhouding, niet uit een algemene richtlijn. Wat je precies mag meerekenen en hoe je kosten moet verwerken hangt af van je situatie en van de regels die op jouw onderneming van toepassing zijn. Dat is het domein van je boekhouder of accountant, en voor de basisvragen over ondernemen kun je terecht bij de KVK of bij de Belastingdienst. Laat je daarover informeren voordat je conclusies trekt uit een spreadsheet die je op een zondagavond zelf in elkaar hebt gezet. Waar het mij hier om gaat, is iets anders: dat je überhaupt naar iets anders kijkt dan naar hoe vol het is.
De ongemakkelijke test die daarna volgt is deze. Schrap in gedachten je meest tijdrovende klant. Niet echt, alleen op papier. Wat gebeurt er dan met je maand? Bij een gezond bedrijf valt er een gat in de omzet en komt er lucht bij. Bij een bedrijf dat op bezetting draait, valt er nauwelijks iets weg behalve de drukte, en dat is een confronterende uitkomst. Ik heb ondernemers die som zien maken en zien schrikken, en ik heb er ook een paar zien opluchten, omdat ze eindelijk een reden hadden om iets te doen wat ze al twee jaar wilden.
Nee zeggen wordt trouwens niet makkelijker door er beter over na te denken. Het wordt makkelijker door het van tevoren te beslissen. Leg voor jezelf vast welk soort opdracht je niet meer aanneemt, onder welke prijs je niet gaat, en hoeveel weken vooruit je maximaal vol wilt zitten. Dan hoef je op het moment zelf niet te wegen, en dat scheelt, want op het moment zelf weeg je altijd verkeerd. De klant zit tegenover je, is aardig, heeft haast, en jij hebt geen cijfers bij de hand.
Grip op je geldstroom hoort daar direct bij, want een volle agenda en een lege rekening kunnen prima naast elkaar bestaan als het betalen achterloopt op het werken. Over dat mechanisme schreef ik eerder in het stuk over grip houden op je cashflow, en het is geen toeval dat drukke ondernemers daar het vaakst tegenaan lopen: wie de hele dag levert, komt aan het innen niet toe.
Ik zeg hiermee niet dat druk zijn verkeerd is. Er zijn periodes waarin je erdoorheen moet, omdat er iets gelanceerd wordt of omdat iemand uitvalt. Wat mij stoort, is dat drukte in ons vak is gaan gelden als bewijs. Als je maar hard genoeg werkt, zit het wel goed, en wie rustig is doet iets fout. Dat is een omkering. Een ondernemer met ruimte in zijn week is niet per se een ondernemer die het slecht doet. Vaak is het iemand die zijn werk zo heeft ingericht dat hij nog kan nadenken, en nadenken is bij de meeste bedrijven de best betaalde bezigheid die er is.
De vraag om je vanavond te stellen is dus niet of je het druk hebt. Die weet je al. De vraag is welke drie dingen in je agenda van volgende week er niet zouden staan als je ze vandaag opnieuw mocht kiezen. Als je die drie zo hebt, weet je genoeg. Als je er zeven ziet, ook.